月份: 2020 年 6 月

當你開始和不同的人討論創業計劃時，你必須取得對方對自己所提供產品的認同。換句話說，當公司處於萌芽狀態時，起初你可能是在按照自己的意願發展公司，但現在，你必須悉心聽取各種不同的意見。當你收集到足夠的資訊，這將能夠使你把虛擬的想法變成具可行性的商業活動時。但你仍要虛心準備，使之最終變成現實。在創業的過程中，要學會將計劃和學習融為一體，然後在實際行動中應用你所學到的東西。

客戶（Customer）、現金（Cash）和公司（Company），兩個主體客戶和公司，另一個是企業與客戶之間的交換工具。所有企業賴以維生的都是客戶，通過給客戶提供產品或服務來實現產品增值，現金將作為回報。成功的累積客戶將會為你的公司提供更多的現金，現金會成為你企業未來發展的基本要素。

計劃階段則闡述了一種“如何把消費者的需求變成現金”的手段，你能夠與消費者進行交流，而且通過創辦公司、生產產品來為自己得現金讓我們從消費者的觀點說起，當你開始把做某件事情的熱情和外部世界相結合的時候，你便開始用一種更加系統的方式來掌握“消費者”這個要素了。最重要的一點是，你要分析消費者和他們的需求，然後決定怎樣能把最大的價值傳遞給消費者。此外那些支持你的決策、與公司在同“一條船”上、與你同舟共濟的員工；那些為公司提供幫助和支持的投資者。不管你的公司是否需要數百萬的風險投資，或者由熱心的消費者、忠誠的員工構築的某種精神，你都要和那些構成公司發展原動力的人們共同進退，因為他們是你無形的財富。創業3C的概念是讓你簡單的將創業活動作一個模擬、或是想像，如何讓客戶和公司之間行程良好的互動或是連結，以獲取企業成長所需的資金。

當然每個人都想第一次創業就能夠成功，但是卻常常事與願違。在商場中創業失敗比創業成功的例子多的多了。依據非正式的統計一般新設立公司行號會在第一年內倒掉一半，三年內約只有百分之三十能夠存活。但是存活的企業也並不一定代表是獲利的。從這些關於企業破產的財務分析中可以看出，這些公司並不想主動倒閉。公司的管理者並非不勤奮，也並非無能，他們通常是絕頂聰明的人，只不過是遭遇了一個潛伏的危險，這種潛伏的危險能一下子搞垮一個本應很成功的企業。市場突變的速度要比企業適應變化的速度多了很多倍，資本枯竭了，關鍵的大客戶也徹底失去了，技術進步打破了行業競爭的現狀。這些破產警示昭示了一點：即便是最好的實業家也要面臨超出他們控制範圍的變化和不確定因素，甚至管理最好的企業也有一個自然的生命週期。所以，使公司生存的唯一辦法就是不斷地開拓你的思維，並隨時從外部環境中汲取養分。

假使你創業失敗了，也不要氣餒，畢竟在過程中你已經獲得了許多的經驗。試試這個有用的訓練。拿張紙，讓你把注意力聚集在倒閉的原因上，把它一一列在紙上。往後的日子，便時時刻刻找出解決的方法。突然有一天你會發覺你又充滿了創業的能量，這代表著你可以在出去闖一闖。

當你的公司已經如你所願地順利發展，而且你仍舊想保持對公司的某些控制，有些企業家簡直不能忍受去開始另外一個投資和事業。專家對有些人用了一個別出心裁的稱為“狂人”，用來描述那些精力充沛的工作狂，他們通常創辦了不止一個公司。對白手起家創辦公司充滿激情，並且一直支撐下去，從而保證新的投資能夠成功，然後迎接下一個挑戰。

湯姆·福斯和湯姆·斯科特在12年後，即2000年，把蘭圖克特·涅克特公司發展為一家國際知名的大公司，為了創辦另外的一個新公司，他們放棄了對該公司的日常管理。希爾福得克公司是他們創建的新公司，是一個與蘭圖克特·涅克特完全不同的公司。在很多方面，此次創辦盡可能地不同於原來的那次創業，蘭圖克特·涅克特公司一直維持了許多年；而希爾福利克公司，他們投入越過8億的風險資本基金。蘭圖克特·涅克特公司是一個飲料產品提供商，它的主要服務對象為年輕一族；而希爾福利克則是一個技術服務型公司，作為企業顧問，它為其他企業的營銷問題提供專業的技術咨詢。

特別值得一提的是，希爾福利克公司擁有一個電子訂貨服務系統，該系統的服務對象是出售給他們商品的小零售。他們給那些和希爾福利克公司有聯繫的零售商提供一台PC機，該PC機和希爾福利克公司的網站連接在一起。然後他們使用希爾福利克公司訂貨系統來跟蹤訂貨者，監視庫存量並且從發貨人那裏重新進貨。

在希爾福利克公司，湯姆兄弟並未嘗試在分銷系統上進行重大變革，只是想給那些使用該系統的商家提供一種更新、更有效率的訂貨工具，在新公司充分應用其過去的經驗和知識，並把這些經驗和知識做了一個聰明的、有計劃的延伸和擴展。福斯特說，投資這個新領域的感覺非常美妙，某種意義上說，這種感覺是他們企業精神的一種延伸。他們創辦蘭圖克特·涅克特公司的經驗，為希爾福利克公司的建立提供了一個完美的平臺。這種新的投資需求直接起源於他們所在行業的內部需求，這種行業的內部需求，這種行業是指對於許多小規模的、購買他們產品的商店，這些商店原來有一個效率低的分銷系統。借助於希爾福利克公司，一個基於對行業透徹分析之上萌發的商機出現了。福斯特說：“當開始創辦這個公司的時候，我們通過使用一個航海用無線電台跟蹤我們的賬目，現在，當使用一種即時的交流方式進行聯繫的時候，我們儘量使自己獲得娛樂的感覺。”

湯姆·斯科特對第二次創業所承諾的企業類型不抱有任何幻想。他在談及第二次創業時說：“那不可能是一種娛樂，我們在和蘭圖克特·涅克特一同發展時很開心，我們從來不知道什麼叫屈服。”斯科特相信，“坦誠和正直是企業最重要的美德。”他不想重溫創辦第一家公司所帶來的挫敗感，因為那樣做，就好像重新經曆童年時的某種痛苦一樣。他說：“任何公司都會不同程度地帶有創辦者的個人烙印。”

任何時候，你都可以選擇重新開始。湯姆·福斯特認為，創業一定要始於激情，“一旦你獲得了一些獎勵，就要著眼於下一個商機。”創辦希爾福利公司，對他們的合夥人來說是一個讓步，因為他們面臨的下一個挑戰是蘭圖克特·涅克特公司的進一步發展。斯科特說：“這就是創業的全部，我們尋找的是理性的挑戰。有時，我們會將自己放到一個不得不依靠自己做決策、不得不重新開始、不得不做點什麼的位置。我非常喜歡那種感覺，每當忙碌了一天，晚上入睡時，內心總是非常充實和自豪。

斯托尼菲爾德農場CEO加裏·赫斯伯格認為，他今天的事業是自己為夢想和熱情找到了一個出路。四年前，赫斯伯格投資創辦了社會風險機構，這是一個非營利組織，該機構每年都要舉行年會，就如何創辦、發展有價值公司的問題，為年青一代的企業家提供幫助和指導。赫斯伯格把社會風險機構稱作早期企業家的“新兵訓練營”。他說：“我們幫助人們面對一個事實，大多數的企業都是相似的，而且當你再現這些問題的時候，你就不可能創造什麼新的東西了。”

赫斯伯格努力培育和發展社會公益事業，這對他自己也同樣是一個學習的機會，一個學習更多關於面對挑戰的機會。這種挑戰來自於其他與他具有相似目標企業。從這個意義上講，他既是在教學，又是在學習。

赫斯伯格對另外一個新公司也傾注了同樣多的心力。2001年春天，赫斯伯格和他的兩個創始人共同創辦了奧·拉圖爾斯公司，這是一個類似於麥當勞和必勝客的快餐連鎖店，以提供營養可口的純天然原味食品而著稱。赫斯伯格當時的目標是以快餐連鎖店方式，提供真正的原味食品，並籌集當地的捐贈。2001年5月，第一家食品店於法毛斯正式開業，並迅速征服了市場和消費者。

當然，即使你沒有將企業發展成像通用電氣那樣500強企業的願望，你自己也能夠從創業中學習並且不斷成長。

許多成功的企業家潛心於那些和公司目標聯繫密切的外部問題。這就是勞拉如何發現和促進其對植物性護膚產品的方式。基於這種熱情，她創辦了埃塞迪爾元素公司。一直以來，她致力於自然藥物治療能力的研究。今天，她所擁有的強有力的平臺使她的熱情得到進一步的體現，這無疑進一步印證了也公司的成功。

當公司發展的時候，保持個人發展的最好途徑是什麼？吉姆·科林斯提供了一個非常有價值的建議：私人董事會。這個建議在其保持自我實現、自我發展中起到了不可低估的作用。該董事會由七人組成，吉姆·科林斯尊重並賞識他們中的每一位，董事會總是對公司的重大事件提供支持和援助。在處理發展道理中的危機時、在公司需要做出重大決策和快速反應時，柯林斯總是在第一時間向董事會求助。

他向他們人介紹說，他們組成了一個七人董事會，這些人一自於不同的領域和專業，特別是一些特定行業的資深人士的加盟，提供了超出公司行業外的新鮮看法和精闢建議。在你面臨困境、無所適從的時候，這些人會給你博大的思想和深刻的智慧，而這完全隱藏於你對公司的管理過程中。他們的建議能幫助你均衡財務狀況、協調公司的外部關係。

科林斯說：“充分有效地利用董事會去解決問題，是一個有意識的並且經過深思熟慮的決定，更為重要的是，只有依靠它，公司才能更好地生存和發展。”

近來，她的公司建立了一家位於加利福尼亞州索那瑪的植物培育園。她說：“培育純淨的綠色產品，我們的原則之一是天然，它有助於我擴大對‘純淨’一詞的定義。”該植物培育園位於索那瑪，主要用來培育像薰衣草和迷迭香這類的藥草，在農場內即可將這些藥草提純，生產出最新鮮的、高質量的植物油。

真正企業家的風範是不僅創建一個成功的企業，並樹立量好的企業文化，同時大量培養扶植後進，創業的成功不僅僅是企業的成功，更要變成社會所能認同的一種成就。

企業發展的過程充滿艱辛，這條發展之路類似於父母撫育孩子的過程。“孩子摔倒了，可能會受傷，但他們會在磕磕絆絆中一天天長大。誰都難免犯錯誤，不是嗎？不要緊，不斷向他人學習，向失敗學習。當孩子把膝蓋弄傷的時候，我們需要做的不是將他看護在家裡在，不再讓他出門，而是確定什麼時候受的傷？是否需要看醫生？不看醫生會造成什麼後果等。”創業家也是如此，建立公司一整套正確的管理制度，使公司依靠自己的力量學習和成長。“如果用小孩做一個比喻，我們可以這樣說，當他依靠自己的力量不斷成長時，他已經能夠獨立處理問題和應對挑戰，無需再為他準備好一切。”這時候創業家也真正的成功，變身為企業家。

創業家的精神不僅僅是如何開辦企業，而且應該能夠體現一生的奮鬥方向，讓創建的公司能立穩腳跟。創辦企業只是企業生命的一個開始，你要從空白的畫布開始，發揮自己的聰明才智，讓公司變成有價值、有生命的東西。

只要你成為企業家，企業的挑戰永遠不會結束。對大多數企業家來說，成功會把你帶回到起點。你要再一次擁有美好的夢想和展望，重新去尋找一個載體，通過這個載體實現自己的下一個願景。這個載體可能是你現有的公司，或者是其他的東西。挑戰會使你不滿足於公司現有的成功，不斷把現有的成功提升到更高的境界。成功雖然很容易導致自我膨脹，所以優秀的企業家總是著眼於下一件可能發生的事情，時刻保持敏銳的目力和開放的思維。

企業經營的挑戰到一定的階段便與追求財富無關。成功的企業家只是把創造財富看成是實現夢想的副產品。如果你關注的僅僅是財富，將財富作為衡量成功的唯一手段，那麼你註定在這兩方面都要失敗。首先，如果僅僅是格外關注數字，那麼你會分心，你會偏離創辦公司的初衷和夢想，儘管你已經很富有，但你永遠也不會真正滿足並感到快樂。

創業家如何把以前的才智和經驗累積到下一局。如何持續發展公司，是否到了該創辦另一家公司的時候？或者到了公司倒閉、轉向其他產業的時候？或者是等所有的資金都被用盡，再開闢新的戰場？要把你新的地位看成是公司發展的新階段、自我發展的新手段，有很多不同的方法都是有效的。這也許意味著你要徹底地改造你的公司；也許意味著當公司的發展超出你的能力上限時，你要退位或者及時轉換角色，它也許意味著繼續前進。

無論如何，你的夢想和熱情會成為你的導航明燈。為了繼續發展，你必須放棄那些有關成功的老套觀點，尋找一個新的途徑，即通過你的企業實現你的熱情的途徑。如何從一個菜鳥創業者成為一個成功的創業家，並進而轉化成一個成功的企業家以下提供幾點原則給你做參考。

選擇對的事情並把它做好

創業者只追求企業的發展，例如公司的人員編制、營業額或是利潤，並不一定是一件好事。企業大規模的盲目擴張，會把你的企業變成一個與你的預期相悖的或根本與你的想法背道而馳的公司。如果你希望自己的公司長久、永續地經營下去，那麼就把注意力聚集在最正確的事情上，企業發展必須是能夠控制的。

米勒總是把她的公司置於一個便於管理的水平之下。她說：“只有當你理解什麼使你的企業具有競爭性和持久的耐力，並已經實現了發展的時候，發展才是真正持久和明智的。”在公司的創建初期，米勒在外界人士的推動與幫助下，迅速地發展她的公司。因此，現在，她已經擁有一個龐大的消費者群體、潛在的投資者和冰淇淋愛好者群體。

然而，就在那個時候，米勒從一個具有競爭性的並且和她具有相似重生經歷的拳擊手那裡得到了有關發展的啟示。米勒是一個狂熱的運動愛好者，當她在賽跑中不幸受傷後，一度把拳擊作為治療的手段。經過幾年的訓練後，她參加了第一場拳擊比賽，並且獲得了眾多媒體的關注和支持，但是她拒絕了聘她為職業拳擊手的邀請。“職業拳擊容易造成肉體上的傷害，而且很直接、風險也很大，我寧願聽從自己內心的召喚，而不是盲從更多的拳擊支持者”。“我不是在拒絕挑戰，經過深思熟慮後，我決定做自己真正喜歡的事情，我能感覺到它正引導我朝著成功的方向邁進。”這是她引用標題為“擊倒的教訓”中的一段文字。

米勒在開新店時總是非常謹慎，她期望自己的每一家新店都與眾不同，而不僅僅是老店的複製品。這就要求她對不同的市場做出準確、客觀的判斷，並不斷地給管理機制注入新鮮的血液。她從來沒有後悔於這個決策，她說：“我把重點放在各店的體系和架構的設計上，發展雖然緩慢但很穩定，這是我們的策略，與我們的技術水准、創業動機、將風險牌可控制的水平上的做法完全吻合。職業拳擊手的經歷使我清楚地意識到，如果不相信自己的做法是最好的，而一味盲從別人。那麼最終受傷的只能是自己。”

勞拉‧佩克‧芬尼瑪總是適時地減緩埃塞迪爾元素公司的發展速度，在公司創辦的最初十年中，她並沒有實現每年20%~50%的發展速度。刀子說：“我不想讓公司發展得那麼快，因為那樣我將不得不四處尋找新的資本，而這樣做，就會背離當年創辦公司的初衷，辦公司就是要讓自己舒服和開心些。”芬尼瑪知道，放棄部分股權自然會推動一部分對公司的控制，但同時也會給自己帶來更多的快樂。“我創辦公司，和做所有始於激情的事情一樣，不希望受到來自投資機構的有關投資回報的壓力。”按照10%~15%的發展速度，公司可以從內部籌集資金，芬尼瑪可以繼續坐擁公司50%以上的股權，同時她也得到了豐厚的感情回報。“坦白地說，這對於我來說，是一個非常有價值的經歷——它使我能夠按照一個易控制的，並且富有娛樂性的方式來發展公司。”

當然，關於“限制發展”這個概念，也許你不會有意識去做這樣的決定。許多企業經常是在超過他們發展極限的時候滑坡或者停滯不前，這也許受到地理位置、市場狀況或者所擁有資源的限制。公司要想進一步發展，就需要花費時間和精力認真思考、重新定位，這種思考正如同你創業初期所進行的一樣。事實上，也許會有更多的風險，因為現在你正在失去一些東西，所以你要有所準備。如果你決定按照超過現在的規模發展，你也許會面臨新的挑戰和風險，而這些挑戰和風險往往是你作為創業者始料未及的。

隨時修正企業的經營方向

當創業者歷經千辛萬苦好不容易開始有了獲利並累積了忠實的消費群，並且可以企業可以依靠自己的力量進行經營。此時，你需要退後一步，重新審視公司當初的目標和方向。問一問自己，你是否需要繼續向你的目標邁進？你的公司如何才能最大限度地發揮它的潛能？從你最初關於企業的概念開始考慮，審視公司可能發展到什麼程度，你需要冷靜地考問自己：我怎樣做，才能使最初的夢想得以實現？

所以在企業成長的過程中，創業者需不斷檢視公司的經營方向以及經營策略是否應隨著外界環境的變化作調整，雖然企業已經開始獲利，但是我們該擔心的事這種獲利的情形可以一直持續下去嗎？同業的競爭者是否會使出什麼樣的競爭手段，把我們的企業逼上絕路。所以商場上的曇花一現的例子隨處可見，雖然產品或服務在某種特定時空下大紅大紫，但繁華過後轉眼雲煙，企業便消失無蹤。你要成為真正的企業家便要不斷的修正企業經營的方針，帶領企業不斷的良性發展。

重新定位你的角色

對於創業成功的人來說，所面臨的最大的威脅之一就是你的公司不再需要你。在企業成長的過程當中你會慢慢發現，公司不需要你的介入也可以自己運轉，這時迫使你經常性地審視自己，你是否仍舊是領導公司的最合適人選。目前公司最需要的是什麼，而不是你最需要什麼。因為很有可能會有那樣一個即將到來的時刻，即你什麼時候需要嚴肅地考慮你在公司裡的角色，如果有的話，那麼，你必須考慮自己在創業公司中的角色。

隨著公司的發展，你在公司裡的角色也在不斷變化。我們著眼於那個幫助你在公司裡發現最佳位置的機制，是一種使你的個人優勢和你的企業需求相匹配的機制。但是一旦你的企業超過了最初的規模，你也許需要考慮扮演一個完全不同的角色。當公司隨著發展而發生變化的時候，不同的領導者就會應運而生。華碩公司原是一個家族企業，但卻在家族退出經營權尋找施崇堂入主後，企業才脫胎換骨。

為了建立一個強大且具有生命力的公司，企業家不得不執行不同的任務、扮演不同的角色，而這些將超過他們在創業初期所付出的一切。他們實現這些任務所需的素質和能力，則依靠企業家所具有的不同品質，企業家是否採用大膽創新目標的決心，取決於他們的雄心和風險的忍耐能力。

理解創辦企業和使企業繼續發展之間的不同和聯繫，有助於解釋企業為什麼在創業期間，用很少的投資就能生存和成長，因為創業階段的成功取決於創業者個體對機會的把握和適應能力。正確處理和面對未來的不確定性、實施企業策略的獨創性，以及採用面對面的銷售方式等，能幫助你決定把資金用於建立一個巨型的、持久的公司。然後，從最具競爭力的大公司列表中篩選出那些最有前途的公司，通常這些公司的操盤者都具有正確決策、合理動作的戰略能力。如果公司的生命力很強，公司的發展必然會推動那些傑出企業家做出更好的表現。

雖然將初成立的公司比喻成為一個剛出生的嬰兒有點牽強，但是將他比喻成一個有成長潛力的小孩倒是相當合適。企業要成長除了靠自身力量外，如何去尋求外界的資源和協助也是相當重要的一環。

企業是一種舞台，它常常是創業者性格的延伸，這一點可能會大大超乎你的想像。如果你是那種處事低調的人，那麼你的公司將不會引人注目；如果你遠離人群，疏於與人交流，那麼退一步而言，你的公司將無法有效利用各方資源；如果你不擅長與他人打交道，那麼你的公司接待客戶時就會不積極。每個人都有缺點，但是企業的發展要求你必須快速改正這些缺點。作為企業的領導人，你必須認識到這些缺點並在第一時間改正他們。企業家傑裡‧卡普蘭說過：“許多小公司一般都或多或少地帶有創始人自身的個人物質，重要的是客觀認識自身的弱勢，並盡快彌補這些不足。”

為了創立一個有生命力的公司，你需要來自朋友、家庭、供應商、合夥人、客戶及投資方的支援，甚至需要競爭者的援助。你現在的工作是弄清誰能向你提供建議和資源，並且有效地利用和維護這種關係。

在創業過程中，是否需要選擇合夥人，支持的理由有很多。合夥人可以帶來資源、經驗、關係和技能，可以提供同伴式的慰藉，讓你有信心去迎接創業過程中的每一個挑戰；有一個人與你共同創業，可以使你的夢想不脫離現實根基，與人分享旅途中的孤獨與悲歡；找到好的合夥人，無論是兩個或者是多個，會使你擁有更多的資源、能力及更強的自信。

當然由合夥人帶來的不利因素也同樣存在。最大的危險是：找到合夥人後，就意味著你要與他人合作，並且和睦相處。除非你對他的能力篤信不疑，否則你不會盲目相信他會幫你發展好你設想的公司。你在自己創立公司時所享有的專有控制力，也因為必須與他人共享決策而削弱了。在情感上，你會覺得自己與你的合夥人，被一種比婚姻還緊密的約束共同捆綁著。

由於這種不利因素的存在，你在是否與他人合作的問題上要審慎決定，如果做出了這樣的決定，我在這裡向你提供一個基本的建議，選擇一個與你具有相同價值觀的人合夥。如果你擅長推銷產品、進行公關活動，卻不熟悉如何進行生產經營，那麼在你的合作者中，如果有精於進行生產管理的人，便會大大提升公司的生產效率，這當然是一件大好事，雖然在專業上可以互補，但若是兩個人的價值觀完全相反，那不斷的衝突將是意料中的事。否則，一旦涉及公司的核心決策，你們就會遇到難以調和的毀滅性衝突。所以，你要通過一系列問題去測試一下你們彼此之間的核心價值觀是否一致，然後再去考慮是否有必要吸納合夥人。

當傑夫裡·繆特收購了其祖父在弗羅里達州餐館中的懷特咖啡屋後，決定吸收他的妹妹作為合夥人，她精湛的廚藝足以彌補他管理上的不足。但遺憾的是，他混淆了家庭情感與商業動作之間的關係。做決策時，總會或多或少地基於情感的原因而非商業直覺。

傑夫裡一度想將公司的收益再投入到咖啡屋的經營，以擴大經營規模，這一可預見的投資收益卻遭到了妹妹的強烈反對，因為她希望以一種更加保守的方式來經營咖啡屋，兄妹二人為此發生了激烈的爭執。這次擴大了投資方面的爭議，讓他們兩人為之付出了巨大的代價，公司一度幾近癱瘓。

這時候他才意識到，不應讓家庭和情感因素影響到公司的發展和決策，他最終選擇讓妹妹離開了咖啡屋，他又重新掌握了企業經營的控制權。雖然經過好長一段時間，兄妹之間的裂痕才得以彌合，但他們最終明白，他們生意上的不和只是延伸了童年時期的爭吵。咖啡屋的生意在內部爭吵消除後才得以好轉。

我要感謝喬萊斯家庭的兩兄弟山姆與湯姆，他們讓我知道在工作中，把握合適的尺度至關重要。在兒時的成長記憶中，湯姆只有在小朋友們玩遊戲需要外援時才會想到哥哥。然而兄弟兩個都還記得，在湯姆15歲那年，湯姆曾對山姆說過，他的最大樂趣就是讓哥哥在遊戲中幫助他，如果他們能為了各自的利益而在一起做事的話，他們會很快樂，而且會將事情做得很好。比如說，在搭建木頭城堡時，他們分工合作，各自做自己最擅長的事，而不是山姆建、湯姆拆，那麼建城堡就會容易很多。

坦誠地評估各自的優勢，在幫助他們於1996年開辦一家進行電子商務的新公司時發揮了積極的作用。他們說，他們是用“建城堡”的原理來創立公司的，即各自在公司運作中擔當最適合的角色。在公司成立之初，他們設立了這樣一條原則，如果彼此不能坦誠相待，就不再在一起合作。因此，在遭遇衝突的時候，兩人總是以諒解和讓步來化解矛盾。“今天，網絡泡沫的破滅使我們的生意蒙受重創，但我們仍然不離不棄、患難與共。”湯姆說，“我認為，到今天為止，公司寬鬆的文化氛圍正是從當年我與山姆如何處理相互關係中發展起來的。”

除此之外，創業成長的資源除了來自於營利之所得也來自於合夥人、家庭、朋友、社區甚至是政府。小樹要茁壯就要不放過一點一滴的養分，企業要成長也要不放過任何資源。

恭喜你的企業找到了你所需要的員工，本質學能不錯對公司也蠻認同的。但是很多人會發覺，應該是一個不錯的員工為什麼在幾個月內就變調了。開始遲到早退、找理由請假，且工作上常常會發生錯誤造成公司損失。為什麼？為什麼呢？一大堆的問號纏繞在經營者的心中。雖然你有伯樂的慧眼找到了千里馬，但是你駕馭千里馬的方式卻錯了。問題不在員工而在於你或是公司的人事管理制度發生了問題。以下提供幾點人事管理的原則給管理者做為參考。

要管理員工前，先管好自己

所謂「言教不如身教」：通過管理自己去管理別人，是管理的最高境界。在新公司建立管理制度、保持良好溝通、耐心指導他人做事情是一回事，真正做到卻是另外一回事。要求別人設立目標並做好事情，需要自己在這一方面以身作則、持之以恆，並且目標清晰、指令明確，但這在企業之初是很難做到的。創業者在創業的持續壓力下，對生產抱有極大的熱情，一心想把事情做大，而對於具有有限生產知識的員工來說，會很難適應迅速變化的一切，這樣往往就會挫傷員工的積極性。要知道，你的行為，甚至你自認為是一大優點，但往往可能會妨礙員工做好工作。

這就是為什麼管人一直是一件相當困難的事情，當你向他人發號施令時，不可忽視自己的表率作用，這一點非常重要。就像你的公司能反映出一系列的目標與價值一樣，你的管理模式也會反映出你的個人價值、動機和性格特質。如果你不能將這些抽象的力量具體化，你就無法領導別人。“領導”並不意味著向員工講述你奮鬥的滄桑歷程，或者讓員工時時刻刻地分享你的情感，而是要讓他們瞭解做決策的基礎，並通過角色轉換來為決策者分憂。

記得你要你的員工不遲到早退，可別自己遲到早退，要讓你的員工專心工作，你就不要在員工面前談論自己吃喝玩樂的事情。反正不要認為公司是你的，你是老闆就享有特權，想要員工怎麼做怎麼付出，自己一定要身為表率身先士卒。

建立員工的工作目標與職場願景

聘用到合適的人只是成功的第一步，你還應建立起有效的管理機制，使員工積極行動起來。目標管理是最為有效的管理模式之一，即建立公司所有人的目標和期望值，這種明確的標準可供你及員工進行自察，檢測並反饋工作的進展狀況。

R.J.朱莉婭書店的創辦者羅薩妮·考迪，對員工的管理深入而有效，她採取的第一步行動是建立每個人的目標和職業願景，並使個人目標與企業目標、企業使命保持一致。記得是建立每一個人的工作目標，而不只是訂定公司的總體目標。在新書店開業之初，羅薩妮總想從員工身上獲取到最大的付出，卻總是無法如願，一個關鍵的原因是她只靠一個模糊的理念，讓員工分擔所設定的責任和目標，而員工們對如何做、做什麼卻又都有自己的預期與構想。後來，她通過有效的變革改變了這一狀況，雖然員工的目標與羅薩妮的設想不盡相同，但總會收到同樣令人滿意的效果。她一直以一種民主的方式在經營書店，並與員工相片融洽。有時候在公司的大目標下，讓員工自己訂定自己的目標可以收到更好的效果。

這是給員工減壓的有效方式，後來，她採用了一種與此不同、卻更為專業的方式來管理員工。也幫助員工建立各自的系列目標，定期與員工談話，幫助並追蹤他們的成長軌跡。

根據企業所選擇的文化類型，你可以建立寬鬆的目標或期望值，有些員工會從精確的目標中感到壓力，情緒低落或緊張過度；另一些人則在這種極富競爭性的、能區分勝者與敗者的鬥爭中迅速成長起來。從某種意義上說，這不失為一種合理的管理機制，但要將這種管理機制與公司的長遠使命結合起來。

創業初期事實上很難訂出每個職務的工作內容與工作標準，所以一定要讓採取讓員工發揮最大自身最大的優勢。蓋斯·蘭卡托說，這意味著利用員工自身的稟賦，充分發揮其特有的技能。在托斯卡利裡連鎖店曾有一個盛冰淇淋的快手，一個偶然的機會，他發現店裡盛冰淇淋最快的人，許多顧客都自願到他的窗口前，接受他的服務。蘭卡托將這位表現不俗的員工破格提升為領班，以作為所有員工的榜樣。

溝通再溝通

在企業內部經營者、主管或是每一個員工，每一個人的成長背景、學經歷、專業素養或是價值觀都存在的差異，許多職場內部的衝突往往來自於沒有充分的溝通。優秀的管理者會讓每個員工在第一時間了解到公司發生的重大事件或新的政策，營造一種整體的文化氛圍。但遺憾的是，這種做法常常被忽視。企業家常忙於公司中不斷湧現的細節和事件，在做許多決策之前往往忘了溝通，這種缺乏溝通的決策很難取得員工的認同。當員工不瞭解或是不認同公司決策時，那就會為這個決策種下敗因。

當然，公司內部交流有多種形式。當員工不多時，可採用個別交談的方式；或者通過提供星期五午餐會報或其他非正式會議的方式；或制定每周的正式會議計劃，定期發佈公司內外的重大事件；還有一種實用的交流工具，就是一種簡短、定時的書面公告，托斯卡利裡冰淇淋連鎖店就一直採用這樣的做法。每天晚上，蓋斯·蘭卡托都要寫一個白天事務的總結，並把它做成簡報，掛在員工們能看到的牆上，包括員工工作總結、每日客流情況、分店的財務狀況、優秀員工的故事和競爭對手的信息，所有這些被作為一種強化企業文化的途徑沿襲下來。事實證明，這種做法有效地提高了公司的凝聚力，增強了員工對企業的歸屬感。

在M·斯科裡德公司壯大的過程中，麥克考夫妮覺得自己與員工越來越疏遠。在創業初期，她能記住每個員工的姓名，並熟知每個人的個人情況。但隨著公司的擴展，公司出現了決策層和眾多的管理人員，過去的那種密切關係就不易保持了。麥克考夫妮擔心公司文化價值的作用會慢慢弱化，因此她著手建立一種能像以前那樣保持對話的方法，她創立了一個保持公司文化價值的途徑       每周用電子郵件發信息給公司員工，這些信息包括給員工的鼓勵信、公司的重大事件、問候卡以及新客戶信息等。同時，她通過電子郵件的方式，讓更多的員工認識到公司的使命和近期目標。因此，不管公司採用何種形式進行交流，最重要的是讓員工們知道我們是一個患難與共的共同體。

經營者不斷的成長

當你的經營目標一天天的達成千萬不要輕易地認為，你在這一方面已經取得了成功，因為你會發覺，外界的環境在公司成長的過程中會不斷地改變，而這種變化會比你能考慮到的更快、更頻繁。對公司的創業者而言，這無疑是一種挑戰。在創業的過程中經營者不斷的學習新知、經營技術、專業技術等，當企業火車頭的角色拖著整個企業往前衝。這要求你在事業的不同階段，必須雇用到與該時期相適應的員工，並讓他們與變化保持同步。在創業初始時期，你與你的第一批員工打成一片、親密無間，但終你會變得不只是個創業者、管理者、老闆，甚至可能是他們的領導者或領袖。你要同時兼備兩方面的責任：一方面是對你自己的責任，另一方面是對員工的責任。在小企業裡，領導者的責任不僅體現在對細節的關注上，更在於建立一種運行體制，使其他人與你一起成長，並共同獲得成功。

要隨時讚美員工、鼓勵員工

「讚美員工」的這種激勵做法簡單易行，無需太多花費，而且也不會產生不良後果。但令人遺憾的是，大多數的領導者忽視了讚美的力量。從現在開始，學會稱讚不同類型的優秀員工，找到最有效的員工激勵方式。創業初期要懂得充分授權，放手讓他們去做想做的事情，你只需在一旁觀察並適當指導就可以了。千萬不要任何事一把抓，往往要以你自己的標準或是作法辦事情。既然你希望公司裡的每個員工都把才能發揮到極至，那麼就要在員工發揮最大努力的過程中，盡力去鼓勵並協助他們。從管理他人到將公司作為一個整體，找出自己在其中最有效率的方式和角色，這之間只有半步之遙。理解這一點並遵照去做，對管理者來說是一小步，對企業而言則是一大步。要領導他人做事的最好方式，並非是讓別人按照你授意的方式去做，而是鼓勵他比你做得更好。充分激發個人的積極性，讓每個員工都去努力思考想出更好的辦法，而管理者便可以抽出更多的時間進行管理。

在創業初期企業資源有限的情形之下，如何徵選到好的員工是許多創業者頭疼的問題，你聘用人時，要以最終聘用到合適的人為標準，那樣你才能讓你的企業獲得最大化的力量。“這不是如何管理的問題，而是管理誰的問題。”吉姆·科林斯這樣認為。這就是瑪麗尼斯稱她最好的員工為企業靈魂和生力軍的原因，也是她以不凡的組織管理才華在圈子裡享有盛譽的原因。在創業的初努階段，你不能有任何犯錯誤的機會，你的時間必須花在最正確的事情上。你不能因為不馴服員工的管理問題而增加額外的負擔，千萬不要把你的公司不要變成職業訓練所。那些自我太重不受公司鼓勵、停滯不前及不肯花時間將公司的事業向前推進的“問題員工”，你一定要有壯士斷腕的決心。有很多慘痛的教訓值得借鑒，當你需要花費很多時間，並帶著鬱悶的心情去處理那些後進員工，而沒有時間與優秀員工交流、共處時，這不單是身心愉悅或者感覺適宜的問題，而是管理效率和成交的問題。優秀員工能為公司產出更多的一流產品，而且會使你的管理更加高效。所以，要聘用適當的人，並且要有魄力解僱那些貪懶怠惰、不思進取的員工。管理好你的員工隊伍，會減少許多不必要的麻煩，同時創造吸納優秀員工進入的機會。

你會建立許多方法，包括正式與非正式，來評估一個員工是否適合留在公司，這當然也是一個選擇與公司文化相匹配的人員的過程。M·斯科裡德公司的創立者馬裡恩·麥克考夫妮發明了一套迅速判斷與檢驗員工是否適合留用的測試體系，並因此成為一位頗具影響力的企業管理先驅，其測試方法就是將應聘者的個人特點與未來職位捆綁在一起進行比較判斷。

位於克薩斯州的艾密斯冰淇淋店的老闆艾米認為，公司的價值是生產快樂，員工應該在工作中感到快樂和滿足，並公司下午舉行考試，將這種積極的情緒傳遞給消費者和身邊的人。同時，公司鼓勵員工富於創造性地工作。在招聘員工時，艾米會將求職表做成一個簡單的紙袋，他要應聘者將它帶回家，做成任何能夠想像到的東西，並於一周後交回。那些只在其中填入自己姓名、地址的應聘者，無一例外地在第一輪中就被淘汰；而那些將紙袋做成精美的藝術品，並在上面塗滿了幽默笑話的人則成為最終得到工作的幸運兒。今天，許多成功的申請表仍被掛在公司店面的牆上，傳遞著艾密斯公司所倡導的獨特的企業文化的信息。

艾威音像公司的創始人格萊格·拉特曼確信：培育和發揚有凝聚力的企業文化，是甚為耗時的一項巨大工程。首先要弄清楚是否聘用了“最正確”的人，其次要採用合適的方法來培訓員工。“我建立了一家大公司，我的做法是從不設立僵化的管理規則，我總是讓員工以自己的方式去工作。”當談及自己創辦公司的經歷時，他這樣說，艾威公司沒有固定的假期和休息日，如果有人想休假，他就可以自己歇一天。他接著解釋說，這種相對自由的做法，使公司在聘用新員工時大獲成功。員工對在這種自由的規則下工作甚為滿意，作為回報，在這種狀態下的表現通常也更為出色。他認為，招募到合適的員工比設定嚴格的管理原則更為重要。大多數人需要管理制度和程序，需要一定的時間進度表，需要有人指揮他們，但這種人絕對不是我們所需要的人。我們需要的是具有獨立性和強烈成功動機的人。我們是小企業，我們要發展，每個人都必須聰明，每個人都必須是精兵強將。惟其如此，企業才不會被市場逆流所吞噬。

如何選用精明的員工

“當你聘用第一批員工時，每次哪怕是只有一個人的聘用，都對公司的成敗影響具大。”馬丁·巴賓克強調說，“當你已有了100名員工時，再聘用一個不滿意的員工沒有什麼大不了的；而當你只有兩名員工時，一個不適當員工的聘用便可能性會折煞你的公司。”雖然，聘用聰明人需要一個較長的工程，但如果你遵循以下的技巧。從一開始，你就能找到那個“最正確”的人。

1.檢視品行與職場倫理觀念

每個企業都希望找到工作能力強的員工，但是一個能力強但是品行操守差的員工，對企業的殺傷力可能會更強。雖然有些人認為這一點不易做到，但是，你必須習慣這樣做。在測試應聘者的同時，檢測他工作心態、職場操守是否正確，這是極其重要的一點。

2.認同公司的產品或服務

應聘者必須對面試者說明公司的產品或是服務，並要求面試者發表對於產品或服務的看法，若是他對於這種產品或服務不認同，那當然要他全心全力的為公司付出是相當困難的一件事情。例如生命事業，對於預付現金打理未來身後事的觀念，有人就無法接受。

3.將選用期、試用期分開

剛創立的企業內部制度都還沒有建立，所以要在短短幾分鐘的面談中選到適合的員工是非常困難的一件事情，大部分的老闆只能憑第一印象帶著有點賭賭看的成分在裡面。所以將一般企業所常用的面試合格便進入試用期的方式，切割成「選用期」和『試用期』，選用期可以三天到一個星期，在這個期間會有充分的時間讓老闆和應徵者有充分的時間瞭解彼此，只要確認應徵者的工作心態、職場操守觀念是正確的，只要本質不差都可以考慮讓他進入試用期。在試用期經過公司內部教育訓練，讓每個應聘者都充分發揮自身的潛力，以爭取每次聘用的成功，但不要對一個不合適的試用人，延長不該延長的試用時間。因此，在選用期期間可以找出適合公司的員工，進入試用期並執行教育訓練，如此企業就比較有機會找到對的員工。

很多人或許認為企業文化這四個字是屬於大集團的企業才有，對於新設立的企業而言哪來的企業文化可言。但是你應該明白一點，你是在創造一個有意義、獨一無二的「生命」 – 你的公司。這個生命所體現出來的風格或是特點，就是這個企業的文化。在創業初期所體現出企業文化往往是代表著經營者的工作態度、管理方式以及與客戶的互動關係上，說明白一點創業者的個人文化，往往是企業文化的立基點。

企業的文化也就是代表企業的核心價值觀，企業的核心價值觀是企業發展所需要的長期原則，是一條無時不在的指導原則。所以你得必須思考這樣的幾個問題：企業存在的核心價值觀是什麼？你自己的核心價值又是什麼？怎樣將企業的核心價值轉變成一流的產品與公司戰略？你應該如何向企業員工傳達這些理念和價值觀？

企業文化可謂串起員工如何在一起工作的原則，企業“文化”可不是時尚潮流或空談的某種理論，而是指如何組織、激勵和影響員工。在20世紀，組織行為領域出現了一位影響力巨大的學者道格拉斯·麥格雷戈，麻省理工學院的名譽教授。他在1960年出版的The Human Side of Enterprise一書中，開創了企業管理的新領域。麥格雷戈進行了大量的實證研究，積累了許多頗有價值的觀察結果。所有的管理者可依據「人們為什麼工作」的理論去進行管理，麥格雷戈寫道：“所有人類資源管理理論的核心都基於對人們激勵作用的假設，你也許沒有想到過這些，然而實際上，它對你與員工打交道所做的每個決定都發揮了極其重要的作用。”

麥格雷戈將員工的精神狀態歸結為兩種不同的類型 “X理論”和“Y理論”

“X理論”即傳統企管觀點中所稱的指導型和控制型理論，認為多數人不喜歡工作，只要有可能便盡量逃避重任，缺乏野心和成功欲望，渴望安全感，喜歡安逸和一成不變的生活，喜歡被人領導，因而管理者必須脅迫或控制他們。他們只有在以懲罰威脅、以待遇和資金賄賂的情況下，才能實現組織目標。

另一方面，麥格雷戈提出了相對的“Y理論”，他認為這是一種反映行為動機的理論。在該理論中，個人把工作作為一種實現個人成就的載體，他們會自我控制並承擔責任。在合適的條件下，“Y理論”認為：個人設定的目標若能與組織目標相一致，並使兩者完美結合相得益彰。在這種理論下相信個人的學習成長能力，要求管理者制定不同的決策，通過創造一種舒適、和諧的環境，使個人目標與公司目標協調一致，從而使他們在學習和生活中發揮最大的潛力。

雖然對目前多元的企業環境而言，單純的二分法或許過於簡單，但是卻提供企業經營者很好的一種思維方式。一種文化類型不可能適用於所有企業，有些公司利用軍事化管理方式取得了非凡的成功，而有些卻以民主的管理機制發揮了更好的效益。絕大多數公司的企業管理文化大多介於兩種機制之間，雖時一開始創業者不知道選擇哪一種機制適合企業，但你一定要選擇其中最適合你的一種。企業管理員工的方法，將反映出員工是否有能力自己做決定，設立目標，尋找與公司目標相一致的基本價值觀。不管你的選擇是什麼，但告訴你最糟糕的管理制度，就是說一套做一套，或者說理念是一回事，行動是另一回事，要讓這些理念明確表達給員工並持續性的堅持，這樣的做法才最為有效和明智。

創業者不要忽視企業使命作為激勵機制的重要性。一個明確又讓員工認同的的企業使命，無疑會對員工產生極強的驅動力。對於一個領死薪水上班的人來說，公司是否是一個能生產快樂的地方。如果員工樂意上班，那要他們賣命的工作才成為可能。

建立自有的企業文化對許多創業者來說或許是要求太高了，但是告訴你一個最簡單的方法，就是凡事以身作則，方方面面成為員工的表率。

“管人”向來是企業面臨的最大問題，特別在個人意識高漲的年代，如何讓員工認同企業努力工作更是一大挑戰。在企業開辦的最早期，常常缺乏種種管理原制度，不只是你的公司內部一片混亂，而且在工作與家庭、朋友和同事、自我價值意識與公司價值意識等方面趨於模糊。

這種界限不清使管理變得困難，因為你不僅要面對他人個性和情感的挑戰，而且要面對本人內心情感的挑戰。倘若初期員工的來來往往將你的公司變成了測試工具便更加糟糕了，因為你要求員工的工作有效性和對企業的忠誠度，但當你把需要員工幫助的本能動力與你的企業使命混在一起時，你就種下了一顆製造混亂的種子，因為你的精神需求幾乎與員工完全不同。所以你必須意識到你與員工需求的不同，採用相應的管理或溝通技巧，以最有效、最符合員工需求的方式來管理和激勵你的團隊。你必須要制定有效的人事管理機制和政策，讓員工按工作標準有效率的工作，另一方面，要讓員工能漸漸提高對公司的認同。

對於剛創業的企業來說，由於員工數目不多，任何一個員工的表現對於企業的影響也就相對的大，所以在創業初期篩選員工顯得非常的重要。但對於新成立的企業由於企業名聲不大，企業資源或是薪給報酬也不夠多，所以也不容易吸引到優秀的員工。這種兩難的困境對於創業者來說是一個非常頭大的問題，到底要如何面對這個困境，以下茲提供幾點原則給創業者參考。

(一）最少員工原則

對於一個新創的事業由於公司制度很難一下子建立完整，企業營運方針也隨時可能改變，所以也不容易訂出「標準作業程序」更遑論是員工的教育訓練教材。所以非不得已不建議企業在成立的初期就大量招兵買馬，求職者對於新成立的企業大多內心存疑，也多持有騎驢找馬的心態，企業很難一下子得到新進員工的認同。除此之外，很多創業者並不知道員工隱性的人事成本，認為招一個員工非常簡單只要每個月付出薪水就夠了。員工的隱性人事成本包括應徵成本、教育訓練成本、健勞保費用、年終獎金、三節禮金、員工福利…等等，所以企業每多進一名員工的成本大約是員工月薪的兩倍。也就是說你要聘用一名月薪三萬的員工，企業所增加的人事成本約六萬元，記得企業所增加的成本是六萬元不是三萬元。

建議創業者在創業初期不要為了公司門面或是派頭聘請秘書、會計等等屬於幕僚性的員工，因為創業初期這些事務並不繁瑣，創業者可以親自處理或請親朋好友協助處理。創業者若能在創業初期事事恭親，如此對於各種職務的內容比較有概念，對於往後領導員工也比較不會產生盲點。

（二）寧缺勿濫原則

創業者在創業初期凡事都要自己來，千頭萬緒時間也往往不夠用，所以心中常常會有召募員工的衝動。但就如同我剛剛所說的，新成立的企業一般很難招募的優秀的員工。若是企業一開始就招募到較差的員工，那往往管理者要花費更多的時間來管理以及教育員工，也常常必須補救員工所犯下的錯誤，用白話來說就是找不對的人幫忙會越幫越忙。所以我建議企業在創業初期若必須招募員工最好通過親朋好友介紹，如此比較有機會找到比較優秀的員工，但是仍要慎選，並非照單全收。若是透過人才網站或是報紙人事廣告尋才，那除了建議你多看看幾個應徵者才決定人選之外，並要多付出比人才市場行情約百分之十的薪資，比較容易留住人才。

（三）訂定簡易人事管理規章

許多創業者公司的制度都是碰到事情或吃了虧，才知道要定下相關的制度。特別是人事管理部分，一定要在應徵第一個員工之前先訂定公司簡易的人事制度。或許不少人認為要制度公司制度是專家的事情，自己的還是小公司，不用定下制度。你若有這樣的觀念，往後你會發現員工常常因為一個很小的原因與公司發生衝突就離職。簡易的人事管理規章到處都可以找到，你可以依舊別人所立下的範本稍做修訂，以符合公司的實情。

（四）溝通再溝通

不要以為自己以前上班時，看到老闆、上司頤氣頤使，吃了一肚子鳥氣，好不容易輪到自己當了老闆，可也得耍耍威風、展示一下老闆的派頭。若你有這種觀念，要留下好的員工為你打拼就非常的不容易。特別是現在職場上的主力是八零後的玻璃族，不好看也不管用，特別還隨時會將老闆的做事態度和管理方式隨時反射給老闆。所以現在當老闆可辛苦了，隨時要安撫員工、鼓勵員工，甚至關心到員工的私人生活隨時提供幫助，此外還要隨時利用正式或是非正式的時間跟員工多多溝通，彼此才不會因為小事誤解而產生衝突。

（五）避免劣幣逐良幣

不管是因為人情世故或是當初沒時間好好應徵員工，企業常常會進用到不好的員工。若是員工對公司的貢獻都不如進用員工的人事成本，那當然企業經營者要當機立斷開除員工。但是現代勞工意識高漲，要開除員工可記得提供合法的資遣費或是經濟補償，以免為自己的企業帶來不必要的麻煩。

世界上有一種不會倒的企業，那就是這個企業有用不完的創業資金。但世界上並不存在這種狀況，且大部分創業者在開創企業時，大多以有限的創業基金啟動事業。以下就提供擁有少數創業資金的該怎麼啟動你的事業。

1.從SOHO一族起步

惠普公司與蘋果公司在車庫裡創業的故事曾被廣為流傳，從餐桌旁或臥室裡邁出創業的第一步，並沒有什麼可笑的。建議創業基金不充足的一族，在累積足夠的創業基金前，試著以「兼職創業」或是「SOHO」的方式創業。「兼職創業」就是在擁有正職的前提下，利用自己下班或假日的時間投入到自己新創的事業。『SOHO』就是再不設立公司的前提下，先利用自己的資源（大多是在家裡），對外承接一些案件。在還有一份正職的前提下利用空閒時間創業，比較不會有壓力，雖然企業發展的速度會很慢，但卻給初創業者比較多的時間慢慢累積自己的創業資源。SOHO一族雖然沒有正職但是因為沒有正式設立公司成立辦公室，如此便可在創業初期節省大筆的開銷，若客源慢慢穩定再慢慢結合其他SOHO族成立公司或自己聘請員工。對於小額創業者要讓自己的企業一步到位是非常困難的事情，「兼職創業」或是選擇當SOHO一族是一個聰明的選擇。

2.記得幫自己打薪水

很多創業者在創業初期大多沒有為自己打薪水，或是許多親戚朋友花許多時間義務幫忙也沒有支薪。但是告訴你，就是不打薪水也要做入成本，不然對於產品或服務的利潤估算變會錯誤。

3.擴大現金的效用

若可能的話儘量推遲企業的現金支出，並盡早收回你的應收賬款。在商業道德和法律允許的範圍內，一定要想方設法將大部分的現金控制在自己手中。在這一推遲和一提早的交互作用下，企業比較不會出現現金缺口。要是你的企業屬性屬於必須以現金付款，應收帳款卻是遠期支票，那你得準備更多的現金足夠讓企業順利運轉。

4.改變個人的用語

在個人的人際交往中，我們常常會用「我」這個主詞，但是在企業的互動過程中你要習慣用「我們公司」，這會給別人留下一個印象，代表你是你們公司中的一員，是屬於公司的一份子。這樣會讓客戶感覺到，這個企業比較有規模。「對不起依據公司規定……」、「我會向公司相關部門反應」、「我會請公司相關部門負責人員跟你主動聯繫」等等用語，都是讓客戶聽起來更安心的語詞。

5.要重視客戶的“口碑效應”

初創業公司因為沒有龐大的預算做廣告行銷，所以相形之下客戶良好的口碑效應是無價的，它成本低廉但卻效果驚人。把你的朋友與家庭成員都帶到創建公司中，讓他們也瞭解公司的產品或服務，或許他們在哪些場合就會為你免費行銷。並請一些善於交際的朋友，在聊天室發帖、在商店設置建議箱、張貼廣告海報、給報社編輯寫信、再找點噱頭或報料炒作一下，讓你的公司隨時都在曝光。要反覆這樣做，直到消費者開始記住公司的產品或名稱。

6.準備好你的手提電腦

二十一世紀是一個行動通訊的時代，善用3G、或是無線網路加上手提電腦，把任何地方隨時都當成行動辦公室。並且隨身攜帶數位攝影器材，隨時將價值的信息和資料記錄起來，並利用網路通訊軟體隨時與辦公室或主要的客戶保持聯繫。

7.隨時比價還價

或許當你是一個收入優渥的上班族時，認為跟別人討價還價的行為非常俗氣，但是絕不要把這個習慣帶到企業當中。在企業經營過程中會遇到許多買賣，如果你不或比三家或是要求你的供應商給你的更多的折扣，相對的企業成本就會比同業高。這成了羅拉·彼克菲尼瑪的埃塞迪爾公司建立之初的主要特點。“如果你不要求，你就永遠不會得到。”羅拉這樣說。因此，在購買瓶子、標簽或箱子這些小物件時，羅拉總會享受到驚喜折扣價。她向供貨商承諾，等到公司將來發展起來，一定會大批量購買。六年後的今天，也的承諾變成了現實。也許，成功的一部分原因在正是源於她當年點點滴滴的節儉。

8.降低人事成本

創業初期若請太多的人，因為企業內部制度尚未成熟，所以人來來去去變成一個正常的現象，而且太多的人會耗去經營者面試以及人員教育訓練的成本。事實上公司有許多雜事可以拜託親戚朋友幫忙處理，例如寄發DM等。雖然得欠下一大堆的人情，但總比跟他們借錢好了許多。

9.多聽多問

雖然目前大學已經出現「創業管理」的相關課程，但是告訴你要當一個成功的企業家需要學習的地方可多了。企業的基本財務知識、法律常識、企業管理學、領導統御、商業訊息、政府政策等等，雖然不用樣樣精通但是也必須樣樣懂。