創業計畫書或許大家都大概知道是有關於創業的文件，但是一個完整的創業計畫書應該包括哪寫內容呢？一般來說創業計畫書是一份正式的文件，它描述了你的公司做什麼、你是誰、你的合夥人是誰，以及公司的盈利模式，並著重闡釋了你的公司為什麼擁有創業成功的機會等。創業計畫書也是公司的一個名片，是你為自己的創業制訂的發展藍圖。
創業計劃書綱要
A.創業概要：創業概要這部分要簡明扼要，抓住公司的精要和核心內容，通常是一頁或兩頁紙的內容。主要內容包括：公司生產什麼產品或是提供什麼服務、主要消費群在哪裏、公司在市場上具有哪些領域與眾不同，以及公司具有哪些特徵（一個特有的公司名稱、LOGO或是商業口號都是一種特徵）。
B.企業組織說明：包括了公司的組織編制、公司位於什麼位置、供應什麼、與其他上下游廠商的關係等詳細資料。也要詳述公司的生產和銷售狀況，特別需要說明的是，你怎樣生產並出售產品。
C.市場分析：大略的描述了成立這家公司所面臨的機會，市場切入點以及有關競爭者資訊、與主要消費者和潛在消費者等其他相關的事情。
D：經營團隊：這部分要充分展示你和你經營團隊的學經歷以及相關能力。我們必須列出了合夥人名單，如果你有董事會的話，也要列出董事會成員和其他投資者的名單。此外，必須將公司的主要經理人的詳細學經歷做一個簡介，讓外人能對經營團隊留下深刻的印象。
F：財務規劃：企業財務健全是一個企業發展的基礎，如果你已經開始運營，那麼你需要提供公司現在和過去的損益表和資產負債表以及現金流量表。若是公司尚未營運，你則必須提出未來公司年度的財務預算，以及損益兩平點估算。無論如何，正式的財務報告書除了能證明你的公司是否是盈利之外，而且如果你想對外申請貸款，財務報告書也能證明你有財力償還貸款。
創業計畫書除了上述主要的內容之外，你必須在創業計劃書中必須說明一些企業將所面臨的基本問題。
a.企業能能夠提供什麼？
創業者對於公司的營運或是發展多少都有一些想法，但現在你應該花費一些時間準確地描述一下你提供的產品或服務，你所生產的產品是高品質、高價值的嗎？對大多數的消費者來說，他們有無能力購買你的產品？人們在什麼情況下會選擇使用你的產品？你的產品是高品質的，還是偽劣的次級品？更重要的是，你的產品或是服務到底有沒有獨特競爭優勢？你的產品或服務與市場上現有的產品有何差異。套句行家的的話“競爭優勢”。“競爭優勢”意味著什麼？在“快魚吃慢魚”的商業環境中，你具有怎樣的獨特優勢？什麼是只有你能提供而他人所不具備的？更重要的是，當其他人已經發現了這種獨特的東西，並且試圖分割其中的部分市場份額時，你該如何快速反應，保持住你的優勢
b.企業的目標客戶群是哪些？
假如你對公司的產品或服務具有無比的信心，但關鍵是如何將自己企業的產品服務和消費者的需求聯繫起來，而且在一個模組化、規範化的交易模式下一直持續進行。此時就需要一個理性的分析 – 誰是你的消費者，哪些是你的潛在客戶，如何讓他們知道我的產品服務，當他們得知這些消費訊息他們會怎樣行動？
當你和顧客或潛在消費者交流時，要使他們信任你，並且真正願意拿出荷包來消費。你需要一些信息，來了解你和消費者之間是一種怎樣的關係，你怎樣和消費者保持一種互動的關係，你將怎樣解決他們的需求，以及如何與他們做生意等。到底誰會購買你的產品？他們心目中合理的價位是什麼？他們是一次性購買，還是會重複購買？有什麼方法可以使你的消費者保持對產品的忠誠度？你怎樣才能尋找一條途徑，向大批的潛在消費者推銷產品？公司吸引顧客的關鍵因素是什麼？你知道CRM（客戶關係管理）嗎？若你不知道，勸你趕快到書店中找找看相關的書籍來看。
c.企業在市場上有什麼機會？
創業者必須提供給消費者一種理念或是消費文化，而這種理念又是他人無法提供的，或者他們必須提供一種其他公司沒有的產品或無法提供的東西。當你認真考慮自己公司的經營理念時，行銷大師波特的理論非常適用。你應該問自己兩個問題：什麼是我能提供而其他人不能提供的東西？我怎樣做才能比其他人更好地生產這種產品或提供這種服務？唯有在市場上產現出特點，才能在激烈的商業競爭中站穩腳步。
星巴克咖啡連鎖CEO霍華德‧舒爾茨為什麼要把星巴克當作一種文化來經營的原因。事實上霍華德絕不是提供香濃咖啡的第一人，但是他卻提供了上班族質優、價廉的熱牛奶咖啡的商業先鋒。霍華德創立了一個快速發展的咖啡公司，最初只是基於一種簡單的理念，即在一個舒適、方便的咖啡館裏為消費者提供優質的咖啡。
在加州奧克蘭市建立地下酒吧電影院的例子。1998年創業者凱瑟琳開始著手將比薩餅和電影院結合在一起，這種組合式的創業並不少見，但是很多人就是沒辦法把他做好。她和她的同伴們把這一設想轉變成一個現實中的小影院，它能夠提供新鮮的比薩餅、啤酒、沙發和一張供看電影時擺放食物的茶桌，他們從朋友那裏籌集了150000美元的資金，用這筆錢重新裝修了位於奧克蘭的一個舊劇院。打從營業開始他們便擁有了一批忠誠的顧客，而這種組合式餐飲的概念也在全世界廣為流行。
d.你自己擁有哪些創業資源？
所謂「知彼知己、百戰百勝」，正當你武裝起自己，向在市場上大幹一場時，你是否真正的瞭解自己的企業。當你正為自己周全的創業計畫洋洋得意的時候，你是否考慮向消費者提供服務時，你必須具備哪些條件？你擁有哪些資源？是否具備完善的生財工具與組織人力？
你是低頭檢視自己的能力？你用什麼來證明自己有管理企業的能力？這個問題一直是那些潛在投資者想要了解的問題。空想提出市場戰略是非常的容易，但到了實際戰場上要施行卻異常艱難。企業在運作的過程中細微管理和瑣碎的雜事常常讓人退避三舍。
在創辦企業之前，你要確定自己是否已經掌握了關於公司運作所需的資源，你是否已經擁有了足夠的能力來創辦企業。例如，當凱特‧馬特斯想要開辦一家銷售“神秘書籍”的書店時，凱特知道，盡管她想開一家銷售“神秘書籍”的書店，但這方面的經驗卻極度缺乏，她決定利用實習工作來為創業計劃做準備。
她曾積極的參與社區活動，又繼承了一大筆遺產，這些都是創辦企業的有利條件。她說：“我不知道我是否能從中獲得一份工作，或者這家書店是否真的是我想要的那種。”通過她的弟弟的協助，她獲得了在紐約奧特．培勒書店六個月的工作機會，儘管是那種不計報酬的學徒工，但她已經感到很滿足。實習期間的收穫是：她掌握了書店經營管理的整套流程和全部細節。這些細節包括書籍進銷存、書籍登記和管理，以及從出版商那裏訂貨等。事實上實習期的經驗將成為凱特所擁有最寶貴的創業資源。人力、財力、物力、資訊、技術、人際關係等等都是創業的資源，但是很難有創業者在創業初期都能掌有充分的創業資源。如何在創業前好好的累積整合自己的創業資源是一個非常重要的課題。
e.企業的的競爭對手有哪些？
創業者一旦將自己的產品定義為具市場競爭力的東西，並且確定了目標客戶群和市場，就應該把自己的產品置於競爭對手無法擊倒的位置上。什麼是你能提供，而其他人現在不能、將來也無法提供的個性化產品呢？
你一定要弄清楚自己在市場競爭者中的優勢所在。如果你生產一種不錯的產品、提供一項出色的服務，你會不可避免地與那些把你的客戶作為獵取目標的競爭者競爭。為什麼呢？如果你致力於把一種優秀的產品推向一個競爭有序的市場，其他公司同樣也會努力把更具競爭性的產品提供給你的潛在客戶。所以你需要客觀地評估你的競爭優勢：你們的產品是否在特性和功能上相似，有哪些差異性？你的核心競爭力在哪裏？和競爭對手相比，你具有哪些獨特的優勢？在哪些方面可以做得更好？當然在目前集團化運作的模式中，一般企業很難跟跨國企業競爭，但是越是集團化的公司內部的企業規則繁複、組織層疊不靈活，在這同時市場一定會出現一些空隙。這些空隙也便即是這些新生小企業的生存空間。
f.企業的營利模式為何？
到底如何建立企業的營利模式呢？如果真是那麼簡單，就能提供你答案，那賺錢也未免太容易了。企業的營利模式到底在哪裡呢？這個答案只要企業的經營者自己知道。我沒有辦法直接告訴你如何建立起你企業的營利模式，但是我可以提供你一些建立企業營利模式的思維方法。
1.首先，對市場的任何機會進行系統的分析，確信把你的企業應用在最合適的地方。
2.充分的看、問、聽，與消費者對話。不僅要研究市場，消化分析那些關鍵數字，而且要通過與消費者的交流，搞清楚消費者真正需要什麼。
3.任何企業營利的點子一定是有效的、可行的並且是可以重複施行的。當你只有一個簡單的營利點子，卻要馬上把它推出市場，結果一定焦頭爛額。
4.有效的企業營利點子必須從一點一滴開始。不要試圖徹底改革一個行業或是創建一個完全新的領域，一次只考慮一件特定的事。從小事做起，也許會使改變更加簡單。
5.不做多樣化的投資，不必嘗試著一次的嘗試就想佔有市場。集中精力於在最正確且自己比較有把握的事情上。
6.特別是第一次創業的人不要嘗試著當市場的先鋒，新的市場開創的重點既不是技術，也不是知識，重要的是市場營銷方式的變革。開創市場的先鋒，常常在建立起營利模式之前就已經陣亡。。
g.你將如何實踐你的創業計劃？
當你已經箭在弦上不得不發時，你更應該保持一種冷靜、客觀的心態，尤其要注意那些令你驚奇的事情，我們不能低估理解並預測事物發展的重要性。既然要創業，想當然爾要成功賺大錢，因此你更應時時刻刻關注你的目標和任務，你可能不能準時上下班，你也可能必須暫時拋開家庭生活以及休閒活動。
但當你把工作生活的重心都放在所創事業上時，你也要隨時變通不要把自己束縛於原有的創業計劃中，那樣會讓你坐失大好商機。當你真正成為一個生意人的時候，你便要關注商場上所有的資訊，通過商場的歷練你將為自己找到以前不曾認識到的機會。